Les impacts du Cloud sur l’organisation et les missions de la DSI

Aujourd’hui, un DSI serait aventureux s’il prétendait que l’impact du Cloud sur son organisation est neutre, ou qu’il s’agit d’un phénomène facile à appréhender. L’ampleur même du phénomène, dans la sphère aussi bien entreprise que « consumer », est symptomatique des bouleversements en cours et devrait mettre la puce à l’oreille des plus dubitatifs. Tribune d’Eric Mijonnet, Consultant Workplace & collaboration chez T-Systems France. 

Le très complet rapport « Clicking Green » de Greenpeace, paru en mai 2015, est à ce titre l’une des sources les plus intéressantes de faits marquants, ô combien édifiants, pour donner corps au phénomène qu’est le Cloud : 

  • En 2011, le Cloud Computing était responsable d’une dépense énergétique de 684 milliards de kWh, ce qui le positionnerait, s’il était un pays, au 6ème rang mondial des pays les plus énergivores, juste après la Russie (729 milliards de kWh) et avant l’Allemagne (522 milliards de kWh). A noter que la France apparaissait en 10ème position avec 420 milliards de kWh.
  • La quantité de données sur Internet augmente de 20 % chaque année et 80 % de la population d’adultes devrait être connectée à Internet en 2020
  • La construction de Mega-Datacenters, nécessaires aux infrastructures Cloud, devrait représenter 70 % des constructions de Datacenters en 2017. Une raison à cela, les entreprises dé-commissionnent de plus en plus leurs propres Datacenters au bénéfice de solutions Cloud.

Le Cloud, facteur de changement déjà à l’œuvre dans les entreprises

Au-delà des chiffres, des effets très concrets du Cloud se font d’ores et déjà sentir sur les entreprises. Comme le rapporte l’étude du cabinet Vanson Bourne pour Brocade, publiée en mai 2015 :

  • Plus d’un tiers des DSIs interrogés ont déjà été contournés par les métiers pour l’adoption de solutions Cloud.
  • 83% de l’ensemble de ces mêmes DSIs pensent que l’adoption du Cloud sans participation de l’IT va continuer à croître.

Cette situation génère en premier lieu de l’inquiétude de la part de l’IT. Des choix Cloud sans réflexions préalables sur l’impact au niveau de l’infrastructure font craindre une perte de maîtrise des niveaux de service (notamment du fait d’une moindre efficacité du réseau), des risques en termes de sécurité et de conformité, etc.

Les relations avec les métiers et les fournisseurs Cloud peuvent finalement devenir conflictuelles. 82 % de DSIs interrogés admettent que tout cela conduit à des situations de stress intenses, voire même à mettre en danger leur propre job. Très logiquement, pour 79 % d’entre eux, leur 1er  souci est le contrepoint positif de cette « menace » : comment fournir de nouveaux services à même de soutenir la croissance du business de l’entreprise ? Ce questionnement semble être une lapalissade. Et pourtant, il reflète le cœur des changements nécessaires au métier de DSI, qui les conduit à se focaliser désormais sur la transformation, et non plus sur l’opérationnelCe virage est très positif pour la place et l’image du DSI au sein de l’organisation : d’un CIO et de ses services, on ne se souviendra que de la transformation qu’ils ont instillé, et non pas de ce qu’ils ont fait pour continuer à fournir le service. N’oublions pas que les utilisateurs (ces ingrats !☺) sont ainsi faits, qu’ils trouvent normal un SLA de 99,9 %, mais « pestent » contre l’informatique à la moindre indisponibilité !

Nouveaux rôles et responsabilités au sein des DSI : quelles tendances ?

Pour une gestion des projets transversale

Il est désormais acquis que les métiers sont de mieux en mieux informés sur les possibilités offertes par les offres SaaS de tels ou tels fournisseurs, et développent une appétence à faire leurs propres choix. Or leurs implications technologiques, financières, de sécurité, etc., nécessitent que le rôle de la DSI reste central dans la prise en compte des besoins IT de l’organisation, y compris Cloud. Cela pose la question de la gestion de projet : la tendance est ici à une réelle co-responsabilité métier/DSI des projets. Une séparation tranchée des rôles techniques versus métiers n’est plus viable, notamment pour les raisons suivantes :

  • La co-responsabilité reflète une logique de partenariat positive, dans laquelle les différentes parties prenantes sont solidaires et ne peuvent ainsi pas se défausser l’une sur l’autre.
  • L’agilité est une dimension clé dans la logique de transformation liée à la prise en compte du Cloud. Agilité rime ici avec partenariat entre les membres des équipes projets. On note la cohérence avec les méthodes Agiles de développement, itératives, type Scrum.

Dans cette logique de partenariat, la DSI a un premier rôle majeur, qui renvoie à l’inquiétude relevée par l’étude Vanson Bourne, citée précédemment. Ce rôle est de garantir une solution respectueuse des contraintes et des objectifs opérationnels, incluant la sécurité.

Plus largement, quelle orientation stratégique pour l’organisation de la DSI ?

Au-delà de la cogestion des projets de transformation, la DSI doit plus largement (re-)conquérir son leadership vis-à-vis des métiers. Or en construisant une gestion co-responsable des projets, la DSI se positionne vis-à-vis des métiers en tant qu’acteur des projets, et non pas en tant qu’exécutant. Plus largement, ce thème de l’organisation de la DSI est abordé en détail par le Cigref dans son étude «les nouveaux rôles de la fonction SI », parue en avril 2014. Le Cigref note que le Cloud permet effectivement aux DSIs de se dégager des contraintes techniques au profit de l’agilité et de l’adaptation du service aux besoins des métiers. Cela doit selon eux permettre aux DSIs de monter en compétence sur les connaissances métiers, en conservant un rôle pédagogique et de facilitateur, avec des compétences en gestion des partenariats. 

Renforcer son leadership passe aussi par le développement de ce que le Cigref appelle « un marketing permanent de la fonction SI », via trois objectifs :

  • Identifier, connaître les cibles et la proposition de valeur. Il est ainsi fondamental d’effectuer une veille marché concurrence.
  • Partager les opportunités autour des technologies comme levier de développement business. Il s’agit ici, ni plus ni moins, que de la nécessité de comprendre les enjeux et de les traduire pour les directions métier.
  • Promouvoir l’IT dans un objectif de transformation numérique de l’organisation, en adoptant une posture de commercial/conseil et non pas de technologue.

Au passage, on note que les différents volets d’un tel marketing de la fonction SI permet prosaïquement de ne plus être débordé par les métiers quant au choix d’une solution Cloud, dans la mesure où la DSI prend l’initiative vis-à-vis des fournisseurs… avant qu’ils n’aillent voir eux-mêmes les directions métiers. 

La gestion de l’opérationnel

Revenons brièvement sur la gestion de l’opérationnel, dont nous indiquions précédemment que le DSI devait se décharger autant que possible, pour se focaliser sur les chantiers de transformation. Le Gartner relève que face à cette nécessité, les CIOs s’adjoignent de plus en plus les services d’un COO. Un risque existe cependant dans ce modèle. Si l’entreprise n’est pas suffisamment mûre dans sa compréhension des rôles respectifs du CIO et du COO, et n’est pas suffisamment encline à comprendre l’importance stratégique des efforts de transformation entrepris par le CIO, elle risque de penser que le COO seul suffit à « faire fonctionner l’IT ». Ce qui pourrait être dommageable au CIO lui-même ! Dans tous les cas, la question relève du choix d’un adjoint compétent et de confiance (Deputy CIO), travaillant en réel partenariat avec le DSI. Du temps, le DSI en a besoin pour gérer la relation avec les nouvelles fonctions stratégiques qui se mettent actuellement en place, à la frontière de l’IT et des métiers : Chief Data Officer, Chief Digital Officer.

Les nouvelles compétences et métiers

Corollairement à ces nouvelles organisations de la DSI, un certain nombre de compétences deviennent cruciales au sein de l’entreprise, à l’heure du Cloud. Dans cette même étude, le Cigref pointe en particulier :

  • D’une part, les compétences liées à l’évolution des technologies d’intégration et d’architecture : inter-opérabilité des Clouds, intégration au SI des Clouds internes ou externes.
  • D’autre part, les compétences liées à la prise en compte des impacts juridiques relatifs à la protection des données et aux contrats avec les opérateurs Cloud.

Ces compétences à développer sont très variées et vont de la veille technologique, à la gestion des risques, au développement de la stratégie qualité informatique, en passant par la gouvernance. De nouveaux métiers devraient prendre leur essor dans ce nouveau paysage des directions informatiques : Cloud Broker, Data Scientist, Data Analyst, urbaniste SI, administrateur de Cloud, etc. 

Et les acteurs du Cloud dans tout ça ?

Tireront leur épingle du jeu ceux qui comprennent réellement les enjeux des entreprises et des DSIs à l’aune de tous ces bouleversements, et ceux qui sauront accompagner leurs clients, dans une logique de partenariat !

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