Comment gérer une infrastructure informatique hybride ?

Pas toujours facile de gérer une infrastructure informatique hybride avec plusieurs partenaires. Directeur de la production informatique (DPI) de la holding allemande Haniel, Dirk Müller revient sur son expérience et nous livre ses bonnes pratiques pour aborder sa transformation digitale avec une infrastructure hybride.

Pourquoi pensez-vous que les entreprises qui ne sont pas prêtes à se lancer dans la transformation numérique se mettent en danger ?

Dirk Müller : Les sociétés traditionnelles telles que la nôtre n’ont pas forcément l’habitude d’entreprendre sans être certaines du résultat. Il faut avoir du courage pour investir dans un domaine qui peut mener à l’échec. Et plus le modèle d’entreprise traditionnel a pu être synonyme de succès par le passé, plus il faut de courage pour se lancer dans une nouvelle approche.

Il faut avoir du courage pour investir dans un domaine qui peut mener à l’échec.

De plus, nous devons prendre conscience que la transformation numérique est une problématique de l’entreprise dans son ensemble, et non une question purement informatique. Enfin, il ne s’agit pas non plus de créer le prochain Uber ou Airbnb. Nous devons trouver des moyens pour générer ce que nous appelons une « innovation durable ».

Comment une entreprise comme Haniel, avec plusieurs sociétés dans son portefeuille, élabore-t-elle son infrastructure informatique ?

Le service informatique d’Haniel est par nature hybride. Nous fournissons des services à la holding et aux différents processus métiers. Mais notre équipe fournit également les compétences requises pour la mise en place du changement. C’est en cela que je me considère comme un moteur de la transformation numérique.

En concertation avec les PDG des entreprises de notre portefeuille, nous avons élaboré un scénario de transformation passionnant.

En quoi consiste ce scénario ?

L’objectif est de consolider et de réorganiser efficacement certaines compétences et ressources bien définies et de les rendre opérationnelles dans la pratique, comme nous l’avons fait avec nos collègues au T-Systems Innovation Center, à Munich. Si vous avez la possibilité de voir la transformation numérique à l’œuvre, l’impact est démultiplié : au lieu d’hésiter à entamer quelque chose, nous n’envisageons même plus d’arrêter. C’est un grand pas en avant.

Il faut partir de concepts numériques extrêmement abstraits pour en faire des idées concrètes puis examiner leur viabilité du point de vue du client pour en faire des offres commercialisables. C’est seulement à ce moment là qu’on peut se pencher sur la technologie. Autrement dit, comment faire passer le projet à l’échelle supérieure, l’intégrer et le transformer en un produit capable de générer un retour sur investissement ?

Avez-vous également structuré vos services Cloud de cette façon ?

Notre structure est basée sur l’agilité et comprend trois couches. Dans la première, nous établissons les services à long terme et, au besoin, nous satisfaisons les exigences spéciales de sécurité ou de localisation du centre de données. Ces scénarios demandent un Cloud privé. Vient ensuite une couche intermédiaire avec des environnements fortement centrés sur l’utilisateur. Et pour terminer, une couche dédiée à l’innovation qui abrite des services assurant une agilité exceptionnelle. Nous déployons fréquemment des solutions de Cloud public pour les couches intermédiaires et d’innovation. Ce modèle est facile à comprendre pour nos clients, et il évite la complexité généralement associée à une architecture d’entreprise conventionnelle.

À propos de Dirk Müller

Dirk Müller a occupé plusieurs fonctions informatiques au sein de Franz Haniel & Cie., holding appartenant au Groupe Haniel, qu’il a rejoint en 2004. En 2011, il a été nommé directeur de la production informatique. L’une de ses missions clés consiste à appuyer les entreprises du portefeuille Haniel dans leur démarche de transformation numérique.

À propos de Haniel

Le groupe Haniel est une holding allemande au chiffre d’affaires dépassant les 3,5 milliards d’euros. Elle détient des parts dans plusieurs centaines de sociétés en Europe et aux États-Unis. Sa plus importante participation est au sein du groupe Metro.